On me pose cette question à presque chaque premier rendez-vous. Un dirigeant a entendu parler de trois ou quatre de ces outils, un confrère lui en a vanté un, et il cherche à savoir lequel vaut mieux que les autres.
La réponse honnête est qu’ils n’éclairent pas la même chose. Aucun n’est meilleur dans l’absolu, et le choix dépend entièrement de ce que vous cherchez à faire bouger.
Je suis praticien accrédité Insights Discovery, et je vais donc commencer par dire ce que cet outil ne fait pas.
Ce qu'ils ont en commun
Ces quatre modèles décrivent des préférences de fonctionnement. Ils ne mesurent ni l’intelligence, ni la compétence, ni la performance. Ils disent comment vous avez tendance à aborder les choses, pas ce que vous valez.
Tous reposent sur un questionnaire déclaratif : vous répondez sur vous-même. Ce que vous obtenez est donc le reflet de la perception que vous avez de vous, à un moment donné. Ce qui est à la fois l’intérêt de ces outils et leur principale limite.
Et tous produisent le même effet initial : un soulagement. Mettre des mots sur ce qu’on fait naturellement, découvrir qu’on n’est ni bizarre ni seul, comprendre pourquoi ça frotte avec tel collègue. Ce moment est réel, et il ne suffit pas.
Le MBTI
Le plus connu, le plus ancien dans les entreprises, et le plus structuré des quatre.
Il s’appuie sur la typologie de Carl Gustav Jung, reprise et développée par Katharine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers. Il évalue la manière dont une personne perçoit le monde et prend ses décisions, à travers quatre axes d’opposés :
- Extraversion ou Introversion. D’où tirez-vous votre énergie : du monde extérieur ou de votre monde intérieur ?
- Sensation ou Intuition. Comment recueillez-vous l’information : par les faits concrets ou par les concepts et la vision ?
- Pensée ou Sentiment. Comment décidez-vous : par la logique et l’objectivité, ou par les valeurs et l’impact humain ?
- Jugement ou Perception. Comment abordez-vous le monde extérieur : par l’organisation et la planification, ou par la flexibilité et la spontanéité ?
La combinaison de ces quatre axes donne seize profils, désignés par quatre lettres : INTJ, ESFP, ENFP.
- Ce qu’il éclaire bien : les préférences cognitives profondes. C’est un outil de connaissance de soi riche et nuancé, qui donne du vocabulaire à des choses qu’on ressentait sans savoir les nommer.
- Ses limites : le modèle postule que le type est stable toute la vie, et c’est précisément ce point que discutent les études de fidélité test-retest, c’est ce fait de retrouver le même profil en repassant le questionnaire. Il classe par ailleurs en catégories tranchées là où les préférences sont souvent des dégradés. Et son éditeur lui-même en déconseille l’usage en recrutement.
- Pour qui : un dirigeant ou une équipe qui veut du fond, du temps, et un débrief approfondi. Il est aussi très employé en orientation et en développement personnel.
Le DISC
Le plus immédiat des quatre. Il a été créé par le psychologue William Moulton Marston, dont les instruments d’évaluation ont été développés et diffusés ensuite par de nombreux éditeurs.
Il évalue deux choses : la manière dont un individu perçoit son environnement, favorable ou hostile, et le sentiment de contrôle qu’il y exerce, en position de force ou d’adaptation. De ces deux axes découlent quatre traits :
- D : Dominance. Orienté action, résultats, défis, décision rapide.
- I : Influence. Orienté relations, persuasion, enthousiasme, réseau.
- S : Stabilité. Orienté écoute, coopération, méthode, constance.
- C : Conformité. Orienté règles, précision, analyse, qualité.
Sa particularité est de mesurer le comportement observable à un instant donné, et non la personnalité profonde. La plupart des restitutions distinguent d’ailleurs le style naturel, celui qu’on adopte au repos, et le style adapté, celui qu’on déploie sous la pression de son environnement professionnel. C’est une distinction précieuse : elle rend visible l’effort d’ajustement que quelqu’un fournit sans le dire.
- Ce qu’il éclaire bien : ce que les autres voient de vous. Il se comprend en une heure, se retient facilement, et se transpose immédiatement dans une relation commerciale ou managériale.
- Ses limites : il n’existe pas un DISC mais plusieurs, édités par des acteurs dont la rigueur varie énormément. La qualité de ce que vous achetez dépend donc entièrement du fournisseur et du praticien.
- Pour qui : des équipes commerciales ou des managers qui veulent un outil opérationnel, vite acquis, et directement utilisable en entretien ou en négociation.
L'Ennéagramme
Le plus profond des quatre, et celui qui va chercher le plus loin sous la surface.
Il décrit neuf structures de caractère, les ennéatypes, chacune définie par une motivation profonde et une peur fondamentale : le perfectionniste qui redoute l’erreur, l’aidant qui redoute d’être indésirable, le battant qui redoute l’échec, l’observateur qui redoute d’être envahi. Son objet n’est pas le comportement, mais ce qui le déclenche.
Ces neuf types se regroupent en trois centres d’intelligence : instinctif, émotionnel et mental, selon la manière dont chacun décide et l’émotion de fond qui l’anime.
Et le modèle est dynamique, ce qui le distingue nettement des trois autres. Chaque type est nuancé par ses « ailes », les deux profils voisins sur le diagramme. Et sous stress ou en sécurité, il se déplace vers d’autres points, empruntant leurs travers ou leurs forces. Il ne décrit donc pas un état figé, il décrit un mouvement.
- Ce qu’il éclaire bien : ce qui vous fait agir, et surtout ce que vous cherchez à éviter. Il met en lumière des automatismes inconscients pour permettre d’en sortir, c’est sa promesse propre, et aucun des trois autres ne l’aborde.
- Ses limites : il n’est pas reconnu par la psychologie académique, faute de données empiriques validées, au même titre que le MBTI. C’est une grille de lecture et un outil d’introspection, pas un instrument psychométrique. Et il demande un praticien expérimenté : mal accompagné, il devient une lecture psychologisante inconfortable.
- Pour qui : un dirigeant en démarche personnelle, dans un accompagnement suivi. Il s’emploie aussi en équipe, mais il demande davantage de maturité collective que les autres.
Insights Discovery
Celui que je pratique, et je vais donc être précis sur son périmètre.
Il repose lui aussi sur la typologie jungienne, et traduit les préférences en quatre énergies de couleur, combinées ensuite en profils plus nuancés. Sa particularité tient moins au modèle qu’à ce qu’il produit : un langage commun, visuel, qu’une équipe entière retient et réutilise spontanément.
- Ce qu’il éclaire bien : l’ajustement en situation. Comment reconnaître le mode de fonctionnement de son interlocuteur en quelques minutes, et adapter sa façon de dire les choses. C’est ce qui le rend utile en réunion, en entretien de recadrage comme en rendez-vous client.
Sa polyvalence est son autre particularité, et c’est celle qu’on cite le moins. Le même socle sert en management, en relation client, en négociation commerciale ou en cohésion d’équipe, parce qu’il ne traite pas d’un métier en particulier mais de la relation, qui leur est commune à tous. Un commercial qui apprend à repérer le fonctionnement d’un prospect utilise exactement la même compétence qu’un manager qui prépare un entretien difficile.
La gamme comporte d’ailleurs plusieurs niveaux de profondeur. Insights Discovery pour un travail approfondi sur la connaissance de soi et l’adaptation ; Insights Explore pour des dispositifs plus directement appliqués aux compétences commerciales, à la relation client ou à la négociation. Le socle est le même, le format et la profondeur diffèrent.
- Ses limites : il partage la faiblesse structurelle des modèles jungiens, celle du questionnaire déclaratif. Il nécessite un praticien accrédité, ce qui peut avoir un coût. Et le vocabulaire des couleurs, s’il est mal encadré, se transforme vite en étiquette : « lui, c’est un rouge ». C’est exactement ce qu’il ne faut pas en faire.
- Pour qui : des équipes qui doivent travailler ensemble et se comprendre au quotidien, des commerciaux et des conseillers dont la relation conditionne le résultat, et des managers qui ont à annoncer, recadrer ou convaincre. C’est le plus transversal des quatre.
En un coup d'œil
Critère | Ennéagramme | MBTI | DISC | Insights Discovery |
Ce qu’il vise | Les motivations et les peurs profondes | Le mode de fonctionnement cognitif | Le style comportemental observable | L’ajustement relationnel en situation |
Nombre de profils | 9 types | 16 types | 4 traits, combinaisons multiples | 4 énergies, 72 positions |
Prise en main | Élevée | Moyenne | Très simple | Très simple |
Usage privilégié | Coaching individuel, leadership | Développement personnel, orientation | Vente, négociation, management direct | Management, relation client, négociation, cohésion |
En résumé
Chacun répond à une question différente.
- MBTI : qui suis-je, en profondeur ?
- DISC : comment est-ce que j’apparais aux autres ?
- Ennéagramme : qu’est-ce qui me fait agir, et qu’est-ce que je cherche à éviter ?
- Insights Discovery : comment mieux me connaître, déceler le fonctionnement de mes interlocuteurs, et m’y adapter ?
Ce qu'ils font, et ce qu'ils ne font pas
C’est la partie la plus importante de cet article, et la moins dite.
- Aucun ne mesure une compétence, mais tous peuvent contribuer à en développer une. Un profil ne dit pas si quelqu’un sait manager, vendre ou décider. Ce qu’il apporte, c’est de quoi comprendre son propre fonctionnement, lire celui de son interlocuteur et ajuster sa manière de faire. C’est là que la compétence se construit : chez un conseiller au téléphone, chez un manager qui prépare un entretien difficile, chez un commercial en rendez-vous.
- Aucun ne mesure une aptitude au poste. Ils sont très utilisés en recrutement, et cela se comprend : ils éclairent la manière de travailler d’un candidat et nourrissent l’échange. Le point de vigilance n’est pas l’outil, c’est ce qu’on en conclut. Un profil décrit une préférence, pas une aptitude : il éclaire une décision, il ne la prend pas.
- Aucun n’est un diagnostic. Ce ne sont pas des outils cliniques, et ils ne disent rien de la santé psychologique de personne.
- Aucun ne produit de changement à lui seul. Recevoir son profil ne modifie aucun comportement. Ce qui change quelque chose, c’est ce qu’on en fait dans les semaines qui suivent.
La vraie question n'est pas « lequel »
J’ai vu des démarches transformer durablement une équipe, et d’autres s’éteindre en trois semaines faute de suite. La différence n’a jamais tenu au modèle choisi.
Elle tenait à trois choses : la qualité du débrief, le fait que le modèle soit ensuite réutilisé dans le travail réel, et l’existence d’un cadre qui empêche l’étiquetage.
Un profil remis sans débrief est un document. Un profil débriefé sans suite est une bonne journée. Un profil débriefé puis remobilisé dans les entretiens, les réunions et les recadrages devient une compétence.
Lire son interlocuteur et s’y adapter n’est pas un don. C’est une compétence, et elle s’apprend, quel que soit le modèle qui sert de porte d’entrée.
Comment choisir, en trois questions
- Que voulez-vous faire bouger ? Une relation qui coince entre deux personnes, une équipe qui ne se comprend pas, ou votre propre posture de dirigeant ? Les trois n’appellent pas le même outil.
- Combien de temps y consacrerez-vous après ? Si la réponse est « une journée et on n’en reparle plus », économisez votre budget. Aucun de ces outils ne survit à l’absence de suite.
- Qui va animer ? C’est le facteur le plus déterminant, et le seul dont on ne parle jamais dans les plaquettes. Un praticien expérimenté avec un outil moyen fera mieux qu’un praticien débutant avec le meilleur des modèles.
Questions fréquentes
Ces tests sont-ils scientifiquement validés ?
Leur validation varie et aucun ne fait consensus dans la communauté scientifique. Le MBTI et l’Ennéagramme sont les plus critiqués, notamment sur la stabilité des résultats dans le temps. Ce sont des grilles de lecture utiles, pas des instruments de mesure au sens strict et il faut les présenter comme telles.
Peut-on utiliser ces outils pour recruter ?
La pratique est répandue, et la réponse honnête est nuancée. L’éditeur du MBTI le déconseille explicitement ; les positions varient selon les modèles et les fournisseurs. En France, la loi impose par ailleurs que les méthodes d’aide au recrutement soient pertinentes au regard du poste et que le candidat en soit informé.
Ce qui est défendable : s’en servir comme support de dialogue pendant l’entretien, pour explorer avec le candidat sa manière de travailler et lui donner l’occasion de se situer. Ce qui ne l’est pas : en faire un filtre de sélection, ou en tirer une certitude sur ce dont quelqu’un est capable. Ces modèles décrivent des préférences, pas des aptitudes, et rien ne permet d’en déduire une performance future.
Mon profil peut-il changer ?
La préférence de fond évolue peu. Ce qui change, c’est votre capacité à mobiliser d’autres registres quand la situation l’exige et c’est précisément ce qui se travaille. Un résultat différent d’une fois sur l’autre traduit souvent le contexte dans lequel vous avez répondu.
Combien de temps faut-il pour que ce soit utile ?
La restitution prend deux à trois heures pour être faite correctement. L’installation dans les pratiques demande plusieurs semaines, avec des points de reprise. Une demi-journée isolée produit de l’intérêt, rarement du changement.
Aller plus loin
Nous concevons des parcours sur-mesure fondés sur Insights Discovery, à partir des situations réelles de vos équipes. Découvrez notre approche des soft skills, ou parlons de votre contexte.
Et si vous dirigez une TPE ou une PME, le sujet de votre propre voix fait l’objet d’un livre à paraître : La Voix du Dirigeant.
